Francis Dufay (Jumia): « Nous avons prouvé notre résilience »

Le patron du géant du e-commerce évoque le redressement des comptes et le futur retour à la rentabilité, envisagé pour 2027.

Jumia se porte mieux. Dans les derniers résultats financiers, il redresse la barre tant au niveau des ventes que de l'abaissement des pertes, qui l'ont vu épuiser beaucoup de trésorerie ces dernières années. Pour l'année 2025, le groupe a enregistré 189 millions de dollars de revenus, contre 167 millions sur l'exercice précédent.

Francis Dufay, son CEO, évoque désormais un retour à l'équilibre, porté par un assortiment renforcé, une nouvelle cible marketing et des avantages comparatifs par rapport aux géants chinois. Et se projette, prudemment, vers une expansion sur de nouveaux marchés.

Dans vos dernières publications financières de février, votre chiffre d'affaires (189 millions de dollars) progresse de 13% sur l'année et votre GMV (279,5 millions de dollars) croît de 36 % sur le dernier trimestre comparé à 2024. Comment interprétez-vous ces résultats ?

Nous avons reconstruit un bon business model et une belle offre pour nos clients, en générant une croissance maintenant assez significative - 36% au quatrième trimestre - avec des pays comme le Nigeria, qui a 50 % de croissance, ou le Ghana, qui a plus de 100 % de croissance.

D'autant que nous arrivons à réduire significativement nos pertes. D'abord grâce à une gestion très rigoureuse des coûts, qu'il s'agisse de technologie, de coûts fixes ou de logistique, mais grâce aussi aux investissements marketing, maintenus à des niveaux raisonnables.

Il est important pour nous de ne pas créer une organisation dont trop de coûts ne pourront être supportés par nos clients à la fin.

Puis nous avons réussi la refonte du modèle économique et de la proposition de valeur. Le volume de vente augmente, les revenus augmentent tout comme les taux de marge parce que nous avons réussi à renouveler l'assortiment et le réseau de distribution, qui nous permettent de servir les clients avec des produits hyper-accessibles, en nous réservant cependant des marges et avec une très bonne couverture du pays.

Comment comptez-vous répondre à la forte augmentation des demandes en cours ?

Il y a toujours eu une forte demande pour le e-commerce dans les pays africains où nous opérons, mais notre offre n'était parfois pas suffisamment adaptée aux spécificités de ces marchés et aux attentes locales.

Aujourd'hui, la demande globale progresse et Jumia capte une part croissante de cette demande en concurrence des circuits physiques, traditionnels et informels. Nous proposons des produits à des prix très compétitifs, adaptés à des consommateurs au pouvoir d'achat limité, grâce à notre marketplace locale, à nos partenariats avec de grands distributeurs et marques présents dans nos huit pays d'activité et à notre sourcing en Chine, où nous disposons de 80 collaborateurs.
Ensuite, nous bénéficions de l'extension de notre réseau logistique, avec l'ouverture de centaines de nouvelles villes via des points-relais (pickup stations), et du développement de canaux marketing adaptés, incluant des solutions comme notre [Force, qui est notre réseau de ventes commissionnées, incluant agences physiques et commandes par téléphone, offline.

Vous ciblez le retour à la rentabilité pour début 2027... Qu'est-ce qui pourrait encore entraver ou retarder cette trajectoire ?

Beaucoup d'inquiétudes ont disparu aujourd'hui. Nous avons un bon business model et nous arrivons à servir de manière pertinente la classe moyenne au sens large, soit tous les clients gagnants de 100 ou 200 dollars à 500 dollars. Nous avons prouvé notre résilience, notamment face à la concurrence asiatique. Cela passe par un business bien ancré localement, avec du volume et allant affronter directement la concurrence. Nous prouvons que cela marche, en particulier au Nigeria, où la société est en pleine forme et en croissance. Et ce en dépit de plateformes internationales très présentes aussi.
Nous sommes également plus confiants dans l'environnement macroéconomique, même s'il dépend actuellement de l'évolution de la situation au Moyen-Orient.

L'environnement, ces deux dernières années, s'est fortement stabilisé en Afrique, et cela crée des conditions bien plus favorables pour une société comme Jumia. La stabilité monétaire offre de la confiance aux clients et aux prestataires et fournisseurs pour ramener de l'offre et des produits.

Maintenant, à nous de ne pas nous relâcher et d'exécuter suffisamment vite pour atteindre notre objectif.

Cette stratégie repose justement sur un meilleur assortiment, notamment de fournisseurs chinois. Où en êtes-vous de l'extension de votre catalogue ?

Le nombre de fournisseurs est reparti à la hausse, et c'est un bon indicateur de l'amélioration de l'assortiment. Mais le meilleur indicateur est le taux de réachat à quatre-vingt-dix jours chez les nouveaux clients, qui ne fait qu'augmenter depuis deux ans alors que nous dépensons beaucoup moins en marketing qu'il y a deux ou trois ans. Le fit produit donc est meilleur.

En matière de marchés, le Ghana progresse vite, l'Égypte également.

Des géographies performent-elles moins bien ?

Nous observons que la même stratégie correctement appliquée, avec la même qualité d'exécution dans tous les pays, apporte les mêmes résultats. Qu'on soit en Égypte, au Sénégal ou même au Maroc, nous nous adressons à des gens qui gagnent entre 100 et 500 dollars par mois

La Côte d'Ivoire reste notre plus gros pays en valeur, alors que ça ne devrait pas l'être. Nous avons des pays en fort rattrapage, comme le Ghana, qui est un peu notre super-star en haute croissance, et même l'Égypte, qui a été un pays beaucoup plus dur à restructurer, beaucoup plus dur à relancer, mais qui est reparti maintenant.

Quelle est la dynamique au Nigeria ?

La taille du marché est disproportionnée, et vous visez principalement les villes secondaires là-bas.

Le Nigeria, c'est un énorme potentiel de croissance, avec 200 millions d'habitants. Nous avons dû beaucoup restructurer ces trois dernières années : assortiment, logistique, organisation.

Nous ne vendons plus du tout les mêmes marques qu'il v a deux ou trois

début du processus: la construction de points-relais dans les villes secondaires, qui va se poursuivre en 2026, permet aux vendeurs de s'étendre et à une population nouvelle d'accéder à des produits abordables.

Vous présentez comme cibles deux nouveaux marchés, la Tanzanie et l'Angola. Dans quelle mesure cherchez-vous à vous étendre ?

Pour le moment, ces deux exemples servent d'illustration au fait que nous pouvons répliquer notre modèle. Notre priorité, c'est le retour à l'équilibre en 2027 via la croissance de nos marchés.

Ouvrir un pays, c'est deux ou trois ans de pertes, nous ne le ferons donc pas tout de suite. L'expansion arrivera après l'équilibre. L'Angola et la Tanzanie seront des candidats naturels par la suite. Et sur notre portefeuille actuel, les neuf pays nous semblent par la suite. Et sur notre portefeuille actuel, les huits pays nous semblent bons, mais nous n'aurons pas de scrupules à prendre de nouvelles décisions difficiles.

Vous évoquez les contre performances de plateformes non résidentes ces derniers mois. De quoi parle-t-on ?

Les grands acteurs chinois comme

Shein ou Temu partent à la conquête du monde, on les a vus essayer au Nigeria, au Ghana. Mais ils ont des prérequis qui ne collent pas aux enjeux africains : avoir une douane rapide, par exemple, ou des systèmes logistiques qui permettent de générer de gros volumes. Ils perdent de l'argent sur des olis à bas coût. Il y a beaucoup de secteurs qu'ils ne peuvent pas couvrir, comme l'électroménager. Et puis il n'y a pas de vol direct entre la Chine et l'Afrique, il faut s'arrêter à Dubaï ou Addis. Ils ne font pas non plus de paiement à la livraison, alors que beaucoup de nos clients ne paient pas à l'avance.